La planificación comercial para 2027 empieza antes de establecer una meta de facturación. Para las empresas, el desafío es identificar qué está impulsando sus ventas, cuánto margen dejan sus productos, qué clientes sostienen el negocio y qué recursos necesitarán para alcanzar sus objetivos. Sin ese diagnóstico, una mayor facturación no necesariamente se traduce en mejores resultados.
A partir de la metodología propuesta por Emilio Alarcón, CEO de Venta Profesional Group y docente de posgrado en la UPC y la UNI, el plan comercial puede organizarse en cuatro etapas: diagnosticar el negocio, definir hacia dónde crecer, elegir la estrategia y preparar al equipo para ejecutarla.
1. Medir la rentabilidad antes de fijar la meta de ventas
El primer paso consiste en revisar el desempeño comercial de los periodos anteriores. No basta con comparar cuánto facturó la empresa: es necesario identificar qué productos, canales, territorios y líneas de negocio explican los resultados, así como determinar cuáles generan mayores márgenes.
El análisis también debe considerar la evolución de la cartera de clientes, las nuevas cuentas incorporadas, los clientes que dejaron de comprar y las razones de esa pérdida. A ello se suman los resultados de las campañas de marketing digital y de las acciones BTL, que permiten evaluar qué iniciativas comerciales contribuyeron efectivamente a los objetivos del negocio.
La rentabilidad es una variable central en esta evaluación. Una empresa puede incrementar sus ventas y, al mismo tiempo, deteriorar sus resultados si concentra sus esfuerzos en productos de menor margen, concede descuentos excesivos o utiliza canales comerciales cuyos costos reducen la ganancia.
“A veces el comercial cree que todo es vender, pero de nada te sirve vender si es que no tienes margen. Entonces, hay que revisar cómo va el margen por cada familia de producto, por cada producto y por cada canal”, explica Alarcón.
Su nivel de profesionalización, motivación, cultura de trabajo, desempeño, coordinación y rotación son factores que pueden condicionar la capacidad de alcanzar los objetivos comerciales.
La pregunta que debe responder la empresa: ¿qué parte de las ventas actuales genera rentabilidad y qué aspectos del negocio necesitan corregirse antes de intentar crecer?
2. Definir cuánto crecer y dónde hacerlo
Con el diagnóstico terminado, la empresa debe establecer su visión comercial para 2027. Esto supone traducir sus objetivos generales de negocio en metas concretas de ventas, rentabilidad y expansión.
La proyección debe desagregarse según las variables relevantes para cada organización: familias de productos, referencias, canales, territorios, vendedores y segmentos de clientes. También debe contemplar las oportunidades de incrementar las ventas a los clientes actuales mediante estrategias de upselling —ofrecer una versión de mayor valor— y cross-selling —vender productos o servicios complementarios—.
La planificación debe precisar, además, qué margen espera obtener la empresa, qué nuevos mercados pretende atender y qué participación tendrán los clientes actuales y los nuevos en los ingresos proyectados.
Esta desagregación permite convertir una meta general en objetivos operativos. Si una compañía proyecta aumentar sus ventas, por ejemplo, necesita establecer de dónde provendrá ese crecimiento: de una mayor demanda de sus productos actuales, de la incorporación de clientes, de nuevos canales o de la entrada a otros mercados.
Alarcón sostiene que los objetivos deben ser específicos, medibles, alcanzables, realistas y definidos dentro de un periodo determinado. La visión comercial, además, debe estar alineada con la estrategia general de la organización y trasladarse al equipo de ventas de una manera que genere compromiso.
No se trata únicamente de comunicar una cuota mensual o anual. El equipo debe comprender qué busca la empresa, qué oportunidades tiene para conseguirlo y cómo contribuirá cada integrante al resultado.
La pregunta que debe responder la empresa: ¿de dónde provendrá el crecimiento de 2027 y qué metas concretas corresponden a cada producto, canal, territorio y vendedor?
3. Elegir una estrategia según las oportunidades del negocio
Definido el punto de llegada, el siguiente paso es establecer cómo alcanzarlo. La estrategia comercial debe conectar el diagnóstico con los objetivos y priorizar las acciones que ofrezcan mejores posibilidades de éxito en función de los recursos disponibles y los riesgos que puede asumir la empresa.
Las alternativas pueden incluir ingresar a nuevos mercados, abrir canales de venta, fortalecer el posicionamiento digital, participar en ferias comerciales o modificar el portafolio de productos. La decisión depende del sector, el modelo de negocio, la situación de la empresa, las condiciones del mercado y la capacidad de ejecución.
“No hay recetas. La ruta va a depender del tipo de sector, modelo, estado, mercado y del líder. Para mí, se trata de tomar decisiones basadas en mayores probabilidades y menor riesgo”, señala Alarcón.
La revisión del portafolio puede ser determinante para definir esa ruta. El especialista plantea el caso de una empresa con 48 productos que descubre que solo cinco concentran el 80% de sus ventas. El hallazgo abre una discusión sobre la conveniencia de ampliar, mantener o reducir su oferta.
Sin embargo, una alta concentración de ventas no implica automáticamente que deban eliminarse los productos con menor participación. Antes de tomar esa decisión, la empresa debe evaluar sus márgenes, los costos de mantener cada referencia, su importancia para determinados clientes y su potencial de crecimiento.
La misma lógica se aplica a los canales comerciales y a los territorios: no basta con identificar cuáles venden más, sino que es necesario determinar cuáles aportan mayor rentabilidad y dónde existen oportunidades que justifiquen nuevas inversiones.
La pregunta que debe responder la empresa: ¿qué acciones comerciales tienen mayor potencial para alcanzar las metas y qué recursos, costos y riesgos implica cada una?
4. Asignar responsables y preparar al equipo para ejecutar
La última etapa consiste en convertir la estrategia en un plan de acción. Para ello, deben definirse responsables, plazos, recursos y equipos de soporte, además de los indicadores que permitirán evaluar el avance.
Una estrategia puede estar bien diseñada y, aun así, no producir resultados si la empresa no determina quién ejecutará cada iniciativa, qué presupuesto tendrá disponible o cómo se medirá su cumplimiento.
La implementación puede requerir herramientas de gestión de clientes (CRM), capacitación, supervisión, seguimiento de oportunidades comerciales y revisión de las carteras de clientes. También es necesario establecer mecanismos para detectar desviaciones y realizar ajustes durante el año, sin esperar al cierre del periodo para evaluar los resultados.
En ese proceso, el liderazgo comercial cumple una función que va más allá de exigir resultados. Alarcón señala que el líder debe generar confianza, proporcionar herramientas, capacitar y acompañar a los vendedores. Su papel no es competir con la propia fuerza de ventas, sino crear las condiciones para que el equipo alcance sus objetivos.
La ejecución, por tanto, debe vincular las metas con indicadores que permitan distinguir entre actividad y resultados: no solo cuántas visitas o reuniones se realizaron, sino cuántas oportunidades se convirtieron en ventas, qué margen dejaron y qué clientes se incorporaron o permanecieron en la cartera.
La pregunta que debe responder la empresa: ¿quién hará cada tarea, con qué recursos y mediante qué indicadores se comprobará si la estrategia está funcionando?
El plan comercial empieza antes del cierre del año
Preparar el plan de ventas para 2027 implica revisar el negocio, establecer metas, seleccionar las oportunidades prioritarias y organizar los recursos necesarios para ejecutarlas. El proceso no termina con la aprobación de una proyección anual: requiere seguimiento y ajustes a medida que cambian las condiciones del mercado.
Las cuatro etapas propuestas por Alarcón ofrecen una estructura para ordenar esa planificación. Su aplicación permite que las empresas vinculen sus objetivos de facturación con la rentabilidad, la gestión de clientes y la capacidad real de sus equipos comerciales.
El reto consiste en evitar que el plan se reduzca a una cifra anual y convertirlo en una herramienta de gestión que permita tomar decisiones, asignar recursos y medir resultados durante todo 2027.
