Las interrupciones en las cadenas de suministro dejaron de estar asociadas únicamente a problemas de transporte o retrasos logísticos. El incremento del costo de los materiales, los cambios en las condiciones comerciales y las tensiones geopolíticas están incorporando nuevos factores de riesgo para las empresas, con efectos que pueden trasladarse a sus costos, inventarios y continuidad operativa.
El informe global “Redrawing Global Supply Chains”, elaborado por Gallagher a partir de una encuesta a 1.200 líderes empresariales de Reino Unido, Estados Unidos, Canadá, México, Brasil, Australia e Irlanda, señala que 86% de las empresas reportó pérdidas vinculadas a interrupciones en su cadena de suministro durante el último año.
El resultado refleja el peso que tienen actualmente las cadenas globales sobre las operaciones empresariales. Una interrupción en un proveedor, una modificación arancelaria, una restricción comercial o una alteración en una ruta logística puede generar efectos en distintos eslabones, incluso cuando la empresa afectada no tenga una relación directa con el origen del problema.
El riesgo se extiende más allá de los proveedores directos
En el caso peruano, la exposición adquiere relevancia en actividades como la minería, agroindustria, retail y manufactura, debido a su dependencia de insumos especializados, proveedores internacionales, servicios logísticos y rutas de abastecimiento.
“En el caso peruano, esta discusión es especialmente relevante para sectores como minería, agroindustria, retail y manufactura, que dependen de cadenas extendidas, proveedores especializados, rutas logísticas e inventarios críticos. La gestión de estos riesgos exige mirar más allá del proveedor directo y anticipar escenarios que pueden afectar la operación”, señaló Victor Garcia Bebek, vicepresidente Comercial de Gallagher Perú.
Uno de los principales desafíos identificados por el estudio está precisamente en la capacidad de las compañías para conocer los distintos niveles de sus cadenas. Seis de cada diez empresas cuentan con una visibilidad limitada o nula más allá de sus proveedores directos, mientras que solo 43% analiza condiciones de mercado o tendencias geopolíticas.
Esta falta de información puede dificultar la identificación anticipada de proveedores críticos, materias primas sensibles, corredores logísticos alternativos o posibles cuellos de botella.
A ello se suma que 22% de las empresas todavía actúa de manera reactiva frente a las interrupciones, según Gallagher. En términos operativos, esto supone que parte de las decisiones se toman después de que el problema ya afecta el abastecimiento o la producción.
Cuatro sectores con exposición diferenciada
La naturaleza del riesgo varía de acuerdo con la actividad económica y los insumos que requiere cada negocio.
Minería. Las operaciones mineras pueden enfrentar interrupciones en el abastecimiento de equipos, repuestos, insumos especializados y servicios necesarios para mantener la continuidad de las operaciones. La dependencia de determinados proveedores o componentes puede convertirse en un factor de exposición cuando existen pocas alternativas de reemplazo.
Agroindustria. En esta actividad, los retrasos en fertilizantes, empaques, transporte, cadena de frío u otros insumos pueden afectar las campañas agrícolas y las ventanas de exportación. La disponibilidad oportuna de estos elementos adquiere particular importancia debido a los ciclos productivos y compromisos comerciales internacionales.
Retail. Las interrupciones pueden traducirse en quiebres de stock, retrasos en importaciones, mayores costos de reposición o menor disponibilidad de productos de alta rotación. Para las empresas del sector, la administración de inventarios y la diversificación de fuentes de abastecimiento forman parte de la gestión de estos riesgos.
Manufactura. Las demoras en materias primas, bienes intermedios, componentes importados o servicios tercerizados pueden afectar los procesos productivos. La interrupción de un solo componente puede generar efectos sobre líneas completas de producción cuando no existen sustitutos inmediatos.
Costos, aranceles y geopolítica cambian el mapa de riesgos
El escenario descrito por Gallagher también incorpora factores vinculados al entorno económico internacional. El aumento de los costos de materiales, la incertidumbre arancelaria y las disputas comerciales pueden modificar las condiciones bajo las cuales las empresas compran, producen y distribuyen sus bienes.
Las presiones sobre los costos de materiales podrían moderarse conforme se estabilicen las tasas de interés, en línea con las acciones de los bancos centrales y las proyecciones del Fondo Monetario Internacional, según el análisis citado por Gallagher.
Sin embargo, el informe advierte que la incertidumbre asociada a los aranceles y conflictos comerciales podría mantenerse en el corto plazo. A ello se suman las tensiones internacionales registradas en Medio Oriente y la guerra entre Rusia y Ucrania, factores que mantienen riesgos sobre determinadas rutas, mercados e insumos.
De esta manera, la administración de la cadena de suministro adquiere una dimensión financiera: una interrupción puede generar mayores costos de adquisición, necesidad de mantener inventarios adicionales, pérdida de ventas, retrasos en entregas o costos asociados a la búsqueda de proveedores alternativos.
Protección financiera aún presenta una brecha
La preparación empresarial también muestra diferencias entre la exposición al riesgo y las herramientas utilizadas para enfrentarlo. De acuerdo con Gallagher, solo una de cada tres empresas estuvo completamente cubierta frente a las pérdidas asociadas a interrupciones de su cadena de suministro.
El dato coloca la protección financiera como otro componente de la gestión de riesgos. Las medidas operativas —como diversificar proveedores o rutas— pueden complementarse con coberturas que respondan a las características específicas de cada negocio.
En este contexto, Gallagher Perú plantea que las empresas deben identificar los puntos críticos de sus cadenas, ampliar la visibilidad hacia proveedores indirectos y evaluar las dependencias asociadas con materias primas, puertos y corredores logísticos.
También recomienda diversificar proveedores y rutas de abastecimiento, especialmente en aquellos insumos cuya concentración en una sola fuente pueda incrementar la exposición frente a restricciones comerciales o cambios abruptos de costos.
Inventarios: mayor respaldo, pero también mayor exposición
El incremento de inventarios puede funcionar como mecanismo para enfrentar retrasos o restricciones de abastecimiento. Sin embargo, esta estrategia también implica costos de almacenamiento y una mayor concentración de recursos y valores dentro de la empresa.
Por ello, la gestión de inventarios requiere considerar no solo cuánto stock mantener, sino también qué productos o insumos son realmente críticos para la continuidad de las operaciones.
El análisis de escenarios constituye otro elemento de esta gestión. Identificar previamente qué ocurriría ante la interrupción de un proveedor, el cierre temporal de una ruta o el incremento de los costos de determinados insumos permite establecer mecanismos de respuesta antes de que la disrupción alcance las operaciones.
Para empresas peruanas vinculadas a cadenas internacionales, el desafío pasa así de gestionar únicamente la logística a monitorear una red más amplia de factores económicos, comerciales y geopolíticos que pueden afectar sus costos y operaciones.
