En el Perú, cerca del 80% de las empresas son familiares, según información difundida por la Confederación Nacional de Instituciones Empresariales Privadas (Confiep). Su importancia dentro del tejido empresarial hace que los desafíos de gestión que enfrentan cobren especial relevancia a medida que aumentan sus operaciones.
Una empresa familiar puede comenzar con una estructura sencilla: el fundador concentra las decisiones, conoce a los clientes, supervisa las compras, revisa los pagos y mantiene un contacto directo con los trabajadores. Ese esquema puede funcionar mientras el volumen del negocio es manejable.
El problema aparece cuando la empresa crece, pero sus mecanismos de gestión permanecen prácticamente iguales.
El aumento de trabajadores, clientes, proveedores y transacciones puede multiplicar la cantidad de información que debe procesarse y hacer más difícil para el propietario mantener una visión completa de lo que ocurre en el negocio.
“Cuando una empresa familiar crece, no necesariamente crece al mismo ritmo su estructura de gestión. El fundador puede haber tenido bajo control las ventas, compras, pagos y operaciones durante años, pero cuando aumenta el número de clientes, trabajadores y transacciones, mantener ese modelo puede generar cuellos de botella y pérdida de visibilidad”, explica Rigoberto Caballero, Country Manager de Defontana Perú.
Cuando la información deja de estar bajo control
Uno de los primeros síntomas puede aparecer en la forma en que se registra y comparte la información.
Durante las primeras etapas del negocio, es frecuente que determinadas operaciones se administren mediante hojas de cálculo, correos electrónicos, mensajes y archivos independientes. Sin embargo, conforme aumenta el volumen de transacciones, este modelo puede elevar el riesgo de inconsistencias y dificultar el seguimiento de la operación.
Para una empresa, el problema no es únicamente administrativo. La calidad y oportunidad de la información también resulta relevante para la gestión financiera, pues permite conocer con mayor precisión las ventas, gastos, cuentas por cobrar, inventarios y obligaciones.
Caballero identifica tres señales que pueden advertir que el crecimiento está comenzando a superar la estructura de gestión de una empresa familiar.
1. La misma información se registra varias veces
Cuando distintas áreas utilizan archivos o sistemas independientes, una misma venta, compra o dato de cliente puede ser ingresado más de una vez.
Además de consumir horas de trabajo, esta duplicidad aumenta la posibilidad de errores y puede generar diferencias entre los registros de las distintas áreas.
La consecuencia es una menor consistencia de la información utilizada por la gerencia para evaluar el desempeño del negocio.
En una empresa en expansión, contar con información fragmentada también puede dificultar el seguimiento de indicadores financieros y operativos, especialmente cuando las decisiones deben tomarse con mayor rapidez.
2. Las funciones comienzan a superponerse
El crecimiento suele llevar a incorporar nuevos trabajadores y, en las empresas familiares, también puede implicar una mayor participación de familiares en distintas áreas.
Sin procesos claramente definidos, esa expansión puede generar funciones duplicadas. Dos personas pueden terminar realizando una misma tarea mientras otras actividades quedan sin un responsable claramente identificado.
El problema no necesariamente está en tener más personal, sino en que la estructura organizacional no evolucione junto con el tamaño del negocio.
Definir quién ejecuta, quién revisa y quién aprueba cada proceso permite establecer responsabilidades y reducir posibles puntos de fricción.
3. El negocio depende demasiado de una persona
Otra señal aparece cuando determinada información o conocimiento se concentra en el fundador, un familiar o un trabajador con varios años dentro de la compañía.
Puede tratarse de procedimientos de facturación, relación con determinados proveedores, gestión de clientes, manejo de cuentas o procesos administrativos que no se encuentran documentados.
Esta concentración puede convertirse en un riesgo operativo cuando la persona se ausenta, cambia de función o deja la empresa.
Más que un problema de delegación, el desafío consiste en transferir el conocimiento y establecer procesos que permitan que las actividades continúen independientemente de quién las ejecute.
Profesionalizar sin perder el control familiar
Para las empresas familiares, profesionalizar la gestión no necesariamente implica modificar su propiedad o perder el control del negocio. Puede comenzar por ordenar procesos, establecer responsabilidades y mejorar la disponibilidad de información.
En ese proceso, las herramientas tecnológicas adquieren un papel relevante.
Un sistema ERP (Enterprise Resource Planning), por ejemplo, permite integrar en una misma plataforma procesos como contabilidad, facturación, ventas, compras, inventarios y remuneraciones.
La integración busca reducir la necesidad de mantener registros separados y disminuir tareas manuales que pueden generar inconsistencias.
“La tecnología no reemplaza la experiencia del empresario familiar; ayuda a convertir ese conocimiento en procesos que puedan ser compartidos y gestionados por el equipo. Un ERP permite conectar distintas áreas y tener una visión más completa de la operación”, señala Caballero.
El desafío financiero detrás del crecimiento
El orden administrativo también tiene una dimensión financiera.
Cuando la información sobre ventas, gastos, inventarios o cuentas por cobrar se encuentra dispersa, la gerencia puede tener mayores dificultades para conocer oportunamente la situación del negocio y planificar sus necesidades de caja.
Por ello, el crecimiento empresarial no solo exige vender más o incorporar nuevos clientes. También requiere que los mecanismos de control, información y toma de decisiones evolucionen a una velocidad compatible con el tamaño de la operación.
Para una empresa familiar, establecer procesos, documentar conocimientos y distribuir responsabilidades puede ser parte de una transición hacia una estructura de gestión capaz de acompañar la expansión.
El objetivo es que el crecimiento del negocio no termine convirtiéndose en un factor que complique precisamente aquello que permitió a la empresa familiar avanzar: el conocimiento cercano de su operación y la capacidad de tomar decisiones con información sobre el negocio.
