La convivencia de modalidades presenciales, híbridas y remotas plantea nuevos desafíos para las empresas en materia de liderazgo y gestión humana. El reto consiste en establecer objetivos claros, evaluar el desempeño con criterios medibles y fortalecer la autonomía de los colaboradores, sin perder de vista la coordinación y la rendición de cuentas.
En el Perú, esta transformación se refleja en las modalidades de trabajo adoptadas por las organizaciones. Un estudio de Binswanger, realizado entre 300 empresas de Lima Metropolitana y publicado en 2024, encontró que el 46% operaba bajo un esquema híbrido, el 38% trabajaba de manera presencial y el 16% lo hacía de forma remota.
La distribución evidencia la coexistencia de diferentes formatos laborales y la necesidad de adaptar las prácticas de liderazgo a las características de cada organización. En ese escenario, la discusión sobre el regreso a las oficinas también comprende cómo se asignan responsabilidades, se supervisan las tareas y se mide la contribución de los equipos a los objetivos del negocio.
Del control de horarios a la gestión del desempeño
La supervisión de horarios y la verificación de la asistencia son mecanismos que permiten controlar determinados aspectos de la actividad laboral, pero no necesariamente reflejan el valor generado por cada colaborador. Por ello, la gestión del desempeño requiere complementar el seguimiento de la jornada con objetivos definidos, indicadores pertinentes y evaluaciones periódicas.
Este enfoque demanda que los líderes comuniquen qué resultados se esperan, establezcan prioridades y proporcionen retroalimentación sobre los avances y las dificultades. También implica definir responsabilidades individuales y colectivas, así como criterios para evaluar el cumplimiento de los objetivos.
“El verdadero desafío para los líderes es dejar de gestionar la presencia y comenzar a gestionar el desempeño. Esto implica establecer objetivos claros, brindar acompañamiento oportuno y generar relaciones de confianza que permitan a los equipos asumir mayor responsabilidad sobre sus resultados”, señala Giancarlo Ameghino, gerente de Gestión y Desarrollo Humano del Grupo Crosland.
La gestión por resultados no supone eliminar la supervisión, sino orientar el seguimiento hacia el cumplimiento de compromisos, la calidad del trabajo y la contribución de cada integrante. Para aplicarla, las empresas necesitan definir indicadores acordes con las funciones de cada puesto y establecer espacios de comunicación que permitan identificar desviaciones y corregirlas oportunamente.
Trabajo híbrido: confianza, coordinación y compromiso
La experiencia internacional también muestra la continuidad de los modelos laborales flexibles. De acuerdo con Gallup, más de la mitad de los trabajadores estadounidenses cuyos puestos permiten el trabajo remoto se desempeña bajo un esquema híbrido, una tendencia que se ha mantenido estable en los últimos años.
La consultora también ha señalado que los trabajadores que cuentan con algún grado de flexibilidad suelen registrar mayores niveles de compromiso y bienestar que aquellos que trabajan exclusivamente de manera presencial. Estos resultados sitúan la flexibilidad, la experiencia del colaborador y las prácticas de liderazgo entre los factores que las organizaciones deben considerar al definir sus políticas laborales.
Sin embargo, la modalidad híbrida también exige mecanismos de coordinación que permitan mantener alineados a los equipos. La distribución de los días presenciales, la disponibilidad de los integrantes, la comunicación entre áreas y la definición de prioridades son aspectos que requieren acuerdos explícitos para evitar diferencias de expectativas entre líderes y colaboradores.
La confianza, en este contexto, se relaciona con la claridad de las responsabilidades y la capacidad de cumplir los compromisos asumidos. No reemplaza la evaluación del desempeño, sino que convive con ella mediante criterios conocidos por el equipo y mecanismos de seguimiento consistentes.
El papel de Gestión Humana en la preparación de líderes
Las áreas de Gestión Humana tienen un papel relevante en la adaptación de los estilos de liderazgo a las distintas modalidades de trabajo. Entre sus responsabilidades se encuentra desarrollar capacidades para establecer objetivos, ofrecer retroalimentación, gestionar conversaciones sobre desempeño y coordinar equipos con diferentes necesidades operativas.
También deben contribuir a definir qué actividades requieren presencia física y cuáles pueden realizarse con flexibilidad. Esta evaluación depende de la naturaleza de las funciones, las necesidades de coordinación, los requerimientos del negocio y las condiciones necesarias para que los colaboradores desarrollen sus tareas.
La formación de líderes debe considerar, además, la gestión de expectativas y la prevención de criterios de evaluación dispares entre equipos. Cuando cada responsable aplica sus propias reglas sobre disponibilidad, cumplimiento y presencialidad, pueden surgir diferencias en la experiencia laboral y en la manera de evaluar el desempeño.
Por ello, establecer lineamientos comunes permite que las decisiones de cada área respondan a criterios organizacionales compartidos, sin desconocer las particularidades de cada puesto.
“Construir una cultura de confianza no significa dejar de supervisar, sino cambiar el propósito del seguimiento. Cuando los líderes se enfocan en los objetivos, ofrecen retroalimentación oportuna y reconocen las contribuciones de sus equipos, pueden fortalecer tanto el desempeño como el compromiso de las personas”, concluye Ameghino.
Confianza y rendición de cuentas en la gestión empresarial
La coexistencia de modelos presenciales, híbridos y remotos coloca la gestión del desempeño entre los asuntos que las empresas deben revisar al diseñar sus políticas de liderazgo y gestión humana.
La definición de objetivos, el seguimiento periódico, la retroalimentación y la asignación clara de responsabilidades permiten establecer un marco de trabajo en el que la autonomía de los colaboradores convive con la rendición de cuentas.
En ese escenario, la gestión humana no se limita a administrar modalidades laborales. También contribuye a desarrollar líderes capaces de coordinar equipos, evaluar resultados y alinear las expectativas de los trabajadores con las prioridades de la organización. Estas capacidades forman parte de los desafíos empresariales para atraer talento, mantener el compromiso y sostener la competitividad en el largo plazo.
