La transformación digital avanza entre las empresas peruanas, pero la incorporación de tecnología no necesariamente significa que las organizaciones hayan reducido su dependencia de personas clave. Procesos como el cierre de planillas, la gestión financiera, el seguimiento de pagos o la elaboración de reportes todavía pueden concentrarse en determinados colaboradores, convirtiendo su ausencia en un potencial riesgo operativo.
El 58% de las empresas peruanas ya cuenta con una estrategia de transformación digital, según el Sondeo de Transformación Digital 2025 de PwC Perú. Sin embargo, el desafío para las compañías no pasa únicamente por digitalizar sus operaciones, sino por lograr que el conocimiento y la información necesarios para mantenerlas funcionando permanezcan dentro de la organización.
Esta situación puede ser especialmente relevante en empresas que han experimentado un crecimiento acelerado y cuyos procesos no evolucionaron al mismo ritmo. Cuando determinados procedimientos dependen de la experiencia individual de un trabajador y no están formalizados, una renuncia, cambio de posición, ausencia temporal o rotación puede dificultar la continuidad de las operaciones.
Para Rigoberto Caballero, Country Manager de Defontana en Perú, la estandarización es un componente central para enfrentar este riesgo.
“El conocimiento debe quedarse en la empresa y no en una sola persona. Cuando los procesos están documentados y la información se encuentra centralizada, el equipo puede asumir responsabilidades, mantener la operación y responder con mayor rapidez ante cualquier cambio”, señala.
Identificar dónde está la dependencia
El primer paso consiste en determinar cuáles son los procesos críticos de la compañía y qué actividades dependen actualmente de una sola persona. No todas las funciones tienen el mismo impacto sobre el negocio.
Áreas como remuneraciones, contabilidad, tesorería, pagos, facturación, inventarios y reportes financieros requieren especial atención, debido a que una interrupción puede generar retrasos operativos y afectar otras áreas de la organización.
El diagnóstico también permite identificar los llamados puntos únicos de dependencia: tareas que solo una persona sabe ejecutar, información a la que únicamente un colaborador tiene acceso o procedimientos que no cuentan con instrucciones suficientemente claras para ser replicados.
A partir de este análisis, las empresas pueden avanzar en cuatro frentes:
1. Documentar el conocimiento crítico
Los procedimientos no deberían depender exclusivamente de la experiencia de quien los ejecuta. La empresa debe establecer cómo se realizan las principales tareas, qué información requieren, cuáles son sus responsables y cómo actuar ante una incidencia.
La documentación permite reducir la curva de aprendizaje de nuevos trabajadores y facilita que otros integrantes del equipo puedan asumir funciones ante una eventual ausencia.
2. Centralizar la información
Cuando los datos están distribuidos entre correos electrónicos, archivos personales, documentos compartidos y múltiples hojas de cálculo, localizar la información correcta puede depender de quién administra cada archivo.
Una fuente centralizada permite trabajar con información actualizada y establecer niveles de acceso según las responsabilidades de cada usuario. Además, disminuye el riesgo de que información relevante quede vinculada exclusivamente a una persona.
3. Automatizar tareas repetitivas
Las actividades que exigen ingresar información manualmente, consolidar datos o generar reportes de manera periódica constituyen algunos de los procesos que pueden beneficiarse de la automatización.
Además de reducir la posibilidad de errores, automatizar permite que determinadas operaciones continúen ejecutándose sin requerir la intervención permanente de un trabajador específico.
4. Generar trazabilidad y distribuir responsabilidades
Una operación sostenible también requiere conocer qué se hizo, cuándo se hizo, con qué información y quién estuvo a cargo.
Los registros digitales y la definición de permisos y responsabilidades permiten supervisar las operaciones y facilitan que otros integrantes del equipo puedan asumir determinadas funciones cuando sea necesario.
La tecnología como herramienta de continuidad
Desde la perspectiva empresarial, el desafío no consiste únicamente en trasladar procesos físicos a plataformas digitales. La transformación digital también puede convertirse en una herramienta para reducir riesgos asociados a la concentración de conocimiento.
“La transformación digital no debería limitarse a reemplazar el papel por una herramienta digital. El verdadero valor está en construir procesos que puedan ser consultados, replicados y gestionados por el equipo. Si una empresa logra que su información y sus procesos no dependan de una sola persona, también está construyendo una operación más resiliente”, explica Caballero.
En este contexto, las soluciones de gestión empresarial pueden contribuir a centralizar información, automatizar procesos y generar trazabilidad. El objetivo es que las operaciones críticas puedan mantenerse incluso cuando se produzcan cambios en la composición del equipo.
La continuidad, por tanto, deja de ser únicamente un asunto relacionado con grandes contingencias. También involucra situaciones habituales como la rotación de personal, vacaciones, licencias, cambios de puesto o salida de trabajadores con conocimiento especializado.
“Una empresa no debería preguntarse qué pasaría si su colaborador clave se va, sino cuánto de su operación seguiría funcionando si mañana esa persona ya no estuviera. Esa capacidad de respuesta también refleja qué tan preparada está para crecer de manera sostenible”, concluye Caballero.
